chroniques
Au lieu de cela, nous savons à présent que la technologie numérique peut être utilisée pour saper la démocratie ; qu'elle soulève davantage de questions qu'elle ne fournit de réponses ; et qu'un monde qui fonctionne tout seul ressemble davantage à un scénario de cauchemar orwellien qu'à un noble objectif. Mais bien que la technologie ne soit pas la solution, elle n'est pas vraiment non plus le problème : le problème est plutôt celui de notre obsession monomaniaque à propos de la technologie.
Considérez l'expérience du secteur des médias, où la révolution numérique a fait des ravages sur les modèles économiques en vigueur au cours de la dernière décennie. Les éditeurs et les rédacteurs en chef ont réagi en plaçant toute leur foi dans la technologie : suivre toutes sortes de mesures, embrasser le journalisme des données, embaucher des équipes vidéo et ouvrir des studios de podcast.
Plus récemment, les organes de presse ont déplacé leur attention vers des solutions d'intelligence artificielle qui permettent de suivre les préférences du public, produisent automatiquement le contenu désiré et les traductions, alertent les journalistes sur les dernières nouvelles et bien plus encore. Dans le dernier rapport de l'Institut Reuters pour l'étude du journalisme sur les tendances des médias, 78 % des personnes interrogées dans une enquête non représentative sur les patrons de médias internationaux, ont déclaré avoir l'intention d'investir davantage dans l'IA cette année.
Mais la dernière frontière dans la quête pour sauver le journalisme, comme le croient de nombreuses personnes, est la blockchain - la technologie du registre décentralisé qui sous-tend les crypto-monnaies comme le Bitcoin. Cela reste à voir : la première tentative pour tirer parti de la blockchain pour libérer les journalistes des modèles d'affaires axés sur la publicité, par Civil Media Company, a connu des débuts difficiles.
Il n'y a rien de mal à utiliser la technologie pour résoudre des problèmes, y compris ceux créés par la technologie, ou pour donner à une entreprise un avantage concurrentiel. C'est ce que The Washington Post, par exemple, a fait au cours des six années écoulées depuis que le PDG d'Amazon Jeff Bezos l'a racheté (à une période d'hémorragie financière et de licenciements).
Mais même la technologie la plus avancée ne permettra pas de sauver le secteur des médias, ni personne d'autre, s'il n'y a aucun respect pour les personnes qui l'utilisent. Et cela ne signifie pas seulement le public. Après des années de poursuite des dernières tendances technologiques, le secteur des médias est confronté à l'épuisement parmi ses gestionnaires et son personnel actuel et à un vivier de nouveaux talents de plus en plus réduit.
Selon le rapport de l'Institut Reuters, environ 60 % des patrons de médias sont préoccupés par l'épuisement de leurs équipes et 75 % s'inquiètent désormais d'attirer et de retenir leur personnel. Un autre rapport, le Going Digital. A Roadmap for Organizational Transformation de Lucy Kueng, montre que les cadres moyens, en particulier, ont quitté ce secteur d'activité.
Ce n'est pas vraiment une surprise. Les journalistes ont toujours été confrontés à la pression de devoir gérer la contrainte d'une actualité toujours changeante, sensible au facteur temps et exigeante. Mais dans le passé, ils pouvaient au moins compter sur les organes de presse qui les employaient pour leur garantir la stabilité et la continuité. De nos jours, ils doivent également piloter sans relâche un changement organisationnel dominé par la technologie - souvent mal expliquée et hâtivement mise en place. Le niveau d'incertitude peut chasser même le personnel le plus fidèle.
Certes le changement est inévitable : l'ère numérique exige une adaptation constante. Mais faire des ajustements nécessaires sans détruire le moral exige la mise en œuvre d'une approche axée sur les personnes. Ce processus est loin d'être simple. Pour les solutions technologiques, les gestionnaires peuvent assister à des conférences numériques brillantes, bénéficier des conseils de l'équipe de vente, signer un contrat - et balancer les nouveaux outils dans leurs salles de rédaction. Avec le personnel, ils doivent écouter attentivement, acquérir une compréhension approfondie du problème, puis mettre au point leur propre stratégie.
Un bon point de départ est le leadership. Dans tout secteur d'activité, les principales responsabilités des dirigeants d'une organisation comprennent celle de faire que leurs employés se sentent en sécurité et appréciés. Cela signifie prêter attention aux besoins des employés et favoriser une culture organisationnelle qui leur procure un sentiment d'appartenance et un but.
Une approche similaire doit être appliquée aux publics. Même les mesures de données les plus précises sont incapables de fournir les conseils nécessaires, si personne ne comprend ce qu'elles signifient en fait, pourquoi elles ont été choisies, ou quel pourrait être leur impact psychologique (sur le public ou le personnel). Alors que les données peuvent fournir des informations utiles sur les préférences du public, écouter les gens peut conduire à des impressions et à des conclusions très différentes.
Par exemple, les données peuvent montrer que davantage de contenu signifie plus de pages vues ; mais si le public attend moins de distractions et des reportages de meilleure qualité, inonder le marché de contenu produit par des robots ne le satisfera pas. De même, les utilisateurs peuvent cliquer sur une plus grande part d'articles si les algorithmes sont utilisés pour personnaliser leur expérience ; mais si les utilisateurs s'ennuient sur les mêmes sujets et les mêmes perspectives, la personnalisation ne va pas les aider.
Les solutions fondées sur la technologie sont un moyen et non une fin. C'est pourquoi The New York Times, par exemple, met à profit son succès numérique pour investir davantage dans le journalisme. L'année dernière, la société a ajouté 120 employés à sa salle de rédaction, ce qui porte son nombre total de journalistes à un pic historique de 1 600 personnes.
Pour les organisations sans le poids - et les recettes numériques - du Times, une approche fondée sur les gens peut également être nécessaire pour garantir leurs investissements. Alors que les limites du modèle d'entreprise guidé par la publicité deviennent plus en plus patentes, de nombreux patrons des médias - près d'un tiers, selon l'enquête de l'Institut Reuters - estiment que les futures fondations et organismes à but non lucratif joueront un rôle central dans le soutien des médias.
Mais persuader des fondations et des philanthropes d'ouvrir leurs cœurs et leurs portefeuilles va nécessiter une connexion et une implication humaine, pas des algorithmes ou un logiciel activé par l'IA. Il faut convaincre les bailleurs de fonds potentiels que le journalisme est une cause aussi noble, par exemple, que la recherche sur le cancer.
La technologie à elle seule ne peut pas encourager la démocratie, aider à répondre à des questions importantes et faciliter un leadership efficace en renforçant la responsabilisation. Mais dans une certaine mesure, un journalisme de haute qualité en est capable. Toutefois s'il doit réaliser cet objectif, les organes de presse ne doivent pas se laisser emporter par toutes les dernières tendances de la technologie. S'ils traitent la technologie comme étant davantage qu'un outil pour la mise en œuvre de stratégies centrées sur les personnes, les personnes dont ils ont besoin - à la fois le personnel et le public - continueront de partir.
Alexandra Borchardt, directrice des programmes de leadership à l'Institut Reuters pour l'étude du journalisme.
© Project Syndicate 1995–2019
Considérez l'expérience du secteur des médias, où la révolution numérique a fait des ravages sur les modèles économiques en vigueur au cours de la dernière décennie. Les éditeurs et les rédacteurs en chef ont réagi en plaçant toute leur foi dans la technologie : suivre toutes sortes de mesures, embrasser le journalisme des données, embaucher des équipes vidéo et ouvrir des studios de podcast.
Plus récemment, les organes de presse ont déplacé leur attention vers des solutions d'intelligence artificielle qui permettent de suivre les préférences du public, produisent automatiquement le contenu désiré et les traductions, alertent les journalistes sur les dernières nouvelles et bien plus encore. Dans le dernier rapport de l'Institut Reuters pour l'étude du journalisme sur les tendances des médias, 78 % des personnes interrogées dans une enquête non représentative sur les patrons de médias internationaux, ont déclaré avoir l'intention d'investir davantage dans l'IA cette année.
Mais la dernière frontière dans la quête pour sauver le journalisme, comme le croient de nombreuses personnes, est la blockchain - la technologie du registre décentralisé qui sous-tend les crypto-monnaies comme le Bitcoin. Cela reste à voir : la première tentative pour tirer parti de la blockchain pour libérer les journalistes des modèles d'affaires axés sur la publicité, par Civil Media Company, a connu des débuts difficiles.
Il n'y a rien de mal à utiliser la technologie pour résoudre des problèmes, y compris ceux créés par la technologie, ou pour donner à une entreprise un avantage concurrentiel. C'est ce que The Washington Post, par exemple, a fait au cours des six années écoulées depuis que le PDG d'Amazon Jeff Bezos l'a racheté (à une période d'hémorragie financière et de licenciements).
Mais même la technologie la plus avancée ne permettra pas de sauver le secteur des médias, ni personne d'autre, s'il n'y a aucun respect pour les personnes qui l'utilisent. Et cela ne signifie pas seulement le public. Après des années de poursuite des dernières tendances technologiques, le secteur des médias est confronté à l'épuisement parmi ses gestionnaires et son personnel actuel et à un vivier de nouveaux talents de plus en plus réduit.
Selon le rapport de l'Institut Reuters, environ 60 % des patrons de médias sont préoccupés par l'épuisement de leurs équipes et 75 % s'inquiètent désormais d'attirer et de retenir leur personnel. Un autre rapport, le Going Digital. A Roadmap for Organizational Transformation de Lucy Kueng, montre que les cadres moyens, en particulier, ont quitté ce secteur d'activité.
Ce n'est pas vraiment une surprise. Les journalistes ont toujours été confrontés à la pression de devoir gérer la contrainte d'une actualité toujours changeante, sensible au facteur temps et exigeante. Mais dans le passé, ils pouvaient au moins compter sur les organes de presse qui les employaient pour leur garantir la stabilité et la continuité. De nos jours, ils doivent également piloter sans relâche un changement organisationnel dominé par la technologie - souvent mal expliquée et hâtivement mise en place. Le niveau d'incertitude peut chasser même le personnel le plus fidèle.
Certes le changement est inévitable : l'ère numérique exige une adaptation constante. Mais faire des ajustements nécessaires sans détruire le moral exige la mise en œuvre d'une approche axée sur les personnes. Ce processus est loin d'être simple. Pour les solutions technologiques, les gestionnaires peuvent assister à des conférences numériques brillantes, bénéficier des conseils de l'équipe de vente, signer un contrat - et balancer les nouveaux outils dans leurs salles de rédaction. Avec le personnel, ils doivent écouter attentivement, acquérir une compréhension approfondie du problème, puis mettre au point leur propre stratégie.
Un bon point de départ est le leadership. Dans tout secteur d'activité, les principales responsabilités des dirigeants d'une organisation comprennent celle de faire que leurs employés se sentent en sécurité et appréciés. Cela signifie prêter attention aux besoins des employés et favoriser une culture organisationnelle qui leur procure un sentiment d'appartenance et un but.
Une approche similaire doit être appliquée aux publics. Même les mesures de données les plus précises sont incapables de fournir les conseils nécessaires, si personne ne comprend ce qu'elles signifient en fait, pourquoi elles ont été choisies, ou quel pourrait être leur impact psychologique (sur le public ou le personnel). Alors que les données peuvent fournir des informations utiles sur les préférences du public, écouter les gens peut conduire à des impressions et à des conclusions très différentes.
Par exemple, les données peuvent montrer que davantage de contenu signifie plus de pages vues ; mais si le public attend moins de distractions et des reportages de meilleure qualité, inonder le marché de contenu produit par des robots ne le satisfera pas. De même, les utilisateurs peuvent cliquer sur une plus grande part d'articles si les algorithmes sont utilisés pour personnaliser leur expérience ; mais si les utilisateurs s'ennuient sur les mêmes sujets et les mêmes perspectives, la personnalisation ne va pas les aider.
Les solutions fondées sur la technologie sont un moyen et non une fin. C'est pourquoi The New York Times, par exemple, met à profit son succès numérique pour investir davantage dans le journalisme. L'année dernière, la société a ajouté 120 employés à sa salle de rédaction, ce qui porte son nombre total de journalistes à un pic historique de 1 600 personnes.
Pour les organisations sans le poids - et les recettes numériques - du Times, une approche fondée sur les gens peut également être nécessaire pour garantir leurs investissements. Alors que les limites du modèle d'entreprise guidé par la publicité deviennent plus en plus patentes, de nombreux patrons des médias - près d'un tiers, selon l'enquête de l'Institut Reuters - estiment que les futures fondations et organismes à but non lucratif joueront un rôle central dans le soutien des médias.
Mais persuader des fondations et des philanthropes d'ouvrir leurs cœurs et leurs portefeuilles va nécessiter une connexion et une implication humaine, pas des algorithmes ou un logiciel activé par l'IA. Il faut convaincre les bailleurs de fonds potentiels que le journalisme est une cause aussi noble, par exemple, que la recherche sur le cancer.
La technologie à elle seule ne peut pas encourager la démocratie, aider à répondre à des questions importantes et faciliter un leadership efficace en renforçant la responsabilisation. Mais dans une certaine mesure, un journalisme de haute qualité en est capable. Toutefois s'il doit réaliser cet objectif, les organes de presse ne doivent pas se laisser emporter par toutes les dernières tendances de la technologie. S'ils traitent la technologie comme étant davantage qu'un outil pour la mise en œuvre de stratégies centrées sur les personnes, les personnes dont ils ont besoin - à la fois le personnel et le public - continueront de partir.
Alexandra Borchardt, directrice des programmes de leadership à l'Institut Reuters pour l'étude du journalisme.
© Project Syndicate 1995–2019
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