chroniques
La Banque Africaine de Développement (BAD) a 50 ans. On s’image que ce ne fut pas un long fleuve tranquille durant un demi-siècle au sein de la BAD?
Effectivement, ce ne fût pas un long fleuve tranquille. Tant qu’il est vrai que la Banque Africaine de Développement (BAD) a connu elle aussi, le temps des clivages idéologiques et linguistiques hérités de la guerre froide opposant le modèle de société capitaliste et celui socialiste. Mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes, ont été surmontés pour fonder une banque qui est devenue au fil des décennies, la plus belle des réussites des institutions panafricaines. Une banque qui n’a cessé de remettre son métier à l’ouvrage. Depuis cinquante ans (1963-2013), le management stratégique de la BAD aura été marqué par 3R: Restructuration (1982), Rénovation (2005) et Refondation (2008). Ce qu’il faudra surtout noter dans sa trajectoire, c’est la preuve d’une forte résilience de la BAD qui lui a permis de surmonter respectivement quatre crises majeures: le bras de fer contre le modèle dirigiste des administrateurs (1969-1978); un conflit ouvert entre partisans et non-partisans de l’ouverture du capital aux pays non africains (1979-1982), la grande crise de la réorganisation (1995 et 2005) et la crise financière internationale (2008). En faisant preuve d’une forte résilience durant 50 ans, la BAD a démontré une maturité et une attractivité qui font d’elle, une banque de développement chef de file, une banque de classe mondiale, une banque triple A.
Quelles sont les crises majeures qui ont traversé la BAD?
La BAD a connu trois crises majeures. Ces clivages transparaissaient notamment dans les trois grands groupes qui dominaient alors la scène géopolitique continentale: le Groupe de Brazzaville, le Groupe de Monrovia et le Groupe de Casablanca. Si l'histoire de ces Groupes est plus intimement liée à la genèse de l'Organisation de l'Unité Africaine (OUA, devenue Union Africaine), aux questions d’intégration politique qu'aux questions de financement de la croissance en Afrique, tous ont néanmoins préconisé la création d'une banque régionale de développement. A l’époque, tout séparait ces 3 groupes de pays mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes ont été surmontés pour fonder la BAD. Un enthousiasme qui fut porté par la nécessité de tous, à voir le continent sortir de sa profonde pauvreté. Disons que la première crise fut contre le modèle dirigiste des administrateurs (1970-1979). Et ce fut le premier président de la BAD, le Soudanais Mamoun Beheiry qui, dès sa réélection en 1969, va tenter d’affranchir le Top management de la BAD du modèle dirigiste en vigueur depuis la création de la banque et dont le code secret voulait que le président de la BAD, élu sur recommandation du Conseil d’administration, lui obéisse au doigt et à l’œil. Ce bras de fer entre le président Mamoun Beheiry va lui valoir son débarquement à la tête de la BAD par les douze administrateurs de l’époque, en 1970. Cette crise allait avoir des répercussions néfastes dans le fonctionnement de la BAD jusqu’en 1979 qui verra une autre nouvelle crise pointer à l’horizon, entre les partisans de l’ouverture du capital social de la BAD aux autres pays non africains et les partisans d’une BAD à capital social exclusivement africain. Cette crise allait éclater au grand jour en 1982.
La deuxième crise est celle de l’ouverture ou non du capital social aux pays non africains (1979-1982). Et cette question de l’ouverture du capital aux pays non africains avait déclenché une tension sans précédent, qui s’est achevée par la destitution du 3éme président de la BAD, le Ghanéen Kwame Fordwor, en Juillet 1979. Les «pères fondateurs» avaient voulu d’une BAD financée par les seuls Africains (uniques actionnaires) et pour les seuls Africains (uniques bénéficiaires). Ce qui n’avait pas convaincu les partisans de l’association avec des bailleurs de fonds non africains pour qui, la survie de la BAD en tant que banque panafricaine de développement, était tributaire de la rentrée de ressources nouvelles. Ce qui ne pouvait se réaliser que par l’ouverture du capital aux pays non africains pour disposer de ressources longues et faire face aux besoins de plus en plus croissants des Etats africains membres de la BAD qui avaient perdu à l’époque, entre 30% à 50% de leurs recettes d’exportation du fait de chocs endogènes et/ou exogènes.
La troisième crise fût celle de la grande réorganisation qui a en réalité vue le jour sous la présidence du Sénégalais Babacar Ndiaye (1985-1995) et s’est achevée avec son successeur, le Marocain Omar Kabbaj (1995-2005). Suite à la première recapitalisation de la BAD à 200% (de 6,5 milliards $ à 19 milliards $) en 1985, l’ancien président Ndiaye avait avec les administrateurs des pays membres non régionaux de l’époque, un différend sur le plan organisationnel et sur le plan fonctionnel. Ainsi, le président Ndiaye en plus d’avoir affecté davantage de ressources aux secteurs productifs en Afrique, avait ré-alloué les postes de commande stratégiques en mettant en avant, les critères géographiques et professionnels et entendait adapter les structures aux objectifs, en mettant les hommes et les structures «qu’il faut à la place qu’il faut», en quantité comme en qualité. De leur côté, les administrateurs des pays membres non régionaux lui reprochaient un «chambardement» quasi complet de la BAD (72 postes de directions sur 110 ont changé de titulaires et sur un total de 126 postes à la BAD à l’époque, 49 ont été des créations nouvelles); une gestion désastreuse (octroi des prêts pour des projets dont la BAD ne contrôlait ni l’exécution, ni les arriérés de paiement (1,5 milliards $) dans le remboursement du capital et du paiement des intérêts, un personnel insuffisant en termes d’effectifs et de qualification).Ces derniers avaient même envisagé de se retirer du capital de la BAD. C’était dans un contexte tendu que le président Babacar Ndiaye allait terminer son deuxième et dernier mandat en 2005 qui verra l’élection du Marocain Omar Kabbaj.
Que peut-on retenir du Management Stratégique à la BAD, de 1964 à 2015?
Depuis cinquante ans d’existence (1964-2014), le management stratégique du Top Management de la BAD aura été marqué par 3R. La Restructuration (1982), la Rénovation (1995) et la Refondation (2008). La Restructuration coïncide avec l’arrivée de pays non Africains dans le Capital. Après avoir acquis leur indépendance, les pays africains fondèrent en 1964, la BAD à laquelle ne pouvaient adhérer initialement que les Etats africains. En 1982, la Banque s’est ouverte aux pays ne faisant pas partie du continent africain, afin de gagner de nouvelles sources de financement, dans un contexte où manifestement, la BAD, aux ressources limitées (contributions uniques des Etats africains) était devenue le catalyseur des multiples besoins de financements des pays membres africains, traversés par des crises multiformes. Après une guerre intestine qui aura abouti à la victoire des partisans de l’ouverture du capital de la Banque aux pays non africains sur ceux qui étaient contre, la BAD allait vivre son premier tournant historique. Toutefois, le concept et la vision africaine de la BAD ont néanmoins subsisté, déclinés en cinq critères: la BAD gardera toujours son siège en Afrique; son Président sera toujours un Africain; ses prêts ne vont qu’aux pays africains; son staff sera à dominante africaine et le capital appartient en majorité (60%) aux Africains. Cette restructuration apportera à la BAD, des ressources additionnelles importantes. Ainsi, le capital autorisé de la BAD passera de 2,9 milliards $ en 1982 à 6,3 milliards $ en 1983, puis à 22,3 milliards $ en 1987.
Ensuite, vous avez le temps de la Rénovation (1995) qui marque la fin du modèle dirigiste à la BAD. Et c’est avec le président Marocain Omar Kabbaj que sera mis fin au dirigisme comme style et méthode de management, alors en vogue à la BAD depuis sa création en 1964, avec un conseil d’administration omnipotent et omniprésent et dont les membres vivaient aux crochets de la banque. Sous la présidence de Kabbaj, la ligne de démarcation entre la Politique et l’Economie, est tracée et le partage des pouvoirs entre le président et les administrateurs est défini et clarifié. Au titre des réformes réussies par le président Kabbaj, désormais, les vice-présidents sont nommés sur recommandation du président sur la base de leurs compétences au lieu d’être élus par les administrateurs; le nombre maximum de mandats sera dorénavant limité à deux, pour le président comme pour les administrateurs (alors qu’il était illimité).Avec Kabbaj et depuis, les compétences priment sur les interférences politiques. Le président Kabbaj aura apporté à la BAD, un lifting généralisé. Avec lui, la BAD s’était rajeunie, est devenue plus professionnelle et plus moderne. En dix ans de présidence, Omar Kabbaj laissera à son départ le 1er Septembre 2005, des ressources mobilisées de 26 milliards $, autant que ce qui a été obtenu au cours des trente dernières années (1964-1994) et un portefeuille disponible de 14 milliards $ pour de nouveaux projets et programmes.
Et enfin, vous avez la Refondation qui témoigne de la résilience de la BAD. Vous savez, quand le Rwandais Donald Kaberuka fut élu président de la BAD, personne n’avait pensé qu’il allait faire aussi bien que son prédécesseur Omar Kabbaj, à la tête de la BAD. Avec le président Kaberuka, la BAD connaît du succès dans ses choix stratégiques (gestion axée sur les résultats), réagit énergiquement face aux crises (économique et politique) et sait bien se positionner par rapport à l’avenir (attractivité et maturité).Malgré la crise financière en 2008 et la récession économique depuis 2009, la BAD est demeurée très solide. Sa liquidité et sa capacité à supporter les chocs (résilience) auront valu également à la BAD, de conserver sa note triple A, obtenue depuis 2005. Le président Donald Kaberuka aura réussi sur ses deux ans de mandat (10 ans), à transformer et à refonder la BAD, à travers la "remise à plat" de ses structures, de ses méthodes, de ses mécanismes d'approbation et de contrôle.
La BAD, depuis 2013, a adopté un nouveau plan stratégique jusqu’à l’horizon 2022. Quels en sont les grands axes?
Après la mise en œuvre de deux stratégies successives à moyen terme couvrant les périodes 2002-2007 et 2008-2012, une nouvelle stratégie à long terme 2013-2022 est conçue sur la base de l’expérience acquise par la Banque au cours des quatre dernières décennies. La déclinaison de la nouvelle stratégie a reposé sur de vastes consultations régionales en vue de synchroniser la vision de la Banque avec celle de l’Afrique dans son ensemble. L’angle d’attaque de cette nouvelle stratégie de la BAD cherche à présenter l’Afrique de façon réaliste et avec assurance, comme un continent en plein essor et capable d’assurer une croissance durable, inclusive et verte. Les 4 objectifs de la stratégie 2013-2022 sont: la réduction du coût de faire des affaires, la réduction des risques d’entreprise, l’accroissement de la taille et de la diversité des marchés intérieurs en Afrique et l’investissement dans le Capital humain.
Siré SY, CEO Africa WorldWide Group
Effectivement, ce ne fût pas un long fleuve tranquille. Tant qu’il est vrai que la Banque Africaine de Développement (BAD) a connu elle aussi, le temps des clivages idéologiques et linguistiques hérités de la guerre froide opposant le modèle de société capitaliste et celui socialiste. Mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes, ont été surmontés pour fonder une banque qui est devenue au fil des décennies, la plus belle des réussites des institutions panafricaines. Une banque qui n’a cessé de remettre son métier à l’ouvrage. Depuis cinquante ans (1963-2013), le management stratégique de la BAD aura été marqué par 3R: Restructuration (1982), Rénovation (2005) et Refondation (2008). Ce qu’il faudra surtout noter dans sa trajectoire, c’est la preuve d’une forte résilience de la BAD qui lui a permis de surmonter respectivement quatre crises majeures: le bras de fer contre le modèle dirigiste des administrateurs (1969-1978); un conflit ouvert entre partisans et non-partisans de l’ouverture du capital aux pays non africains (1979-1982), la grande crise de la réorganisation (1995 et 2005) et la crise financière internationale (2008). En faisant preuve d’une forte résilience durant 50 ans, la BAD a démontré une maturité et une attractivité qui font d’elle, une banque de développement chef de file, une banque de classe mondiale, une banque triple A.
Quelles sont les crises majeures qui ont traversé la BAD?
La BAD a connu trois crises majeures. Ces clivages transparaissaient notamment dans les trois grands groupes qui dominaient alors la scène géopolitique continentale: le Groupe de Brazzaville, le Groupe de Monrovia et le Groupe de Casablanca. Si l'histoire de ces Groupes est plus intimement liée à la genèse de l'Organisation de l'Unité Africaine (OUA, devenue Union Africaine), aux questions d’intégration politique qu'aux questions de financement de la croissance en Afrique, tous ont néanmoins préconisé la création d'une banque régionale de développement. A l’époque, tout séparait ces 3 groupes de pays mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes ont été surmontés pour fonder la BAD. Un enthousiasme qui fut porté par la nécessité de tous, à voir le continent sortir de sa profonde pauvreté. Disons que la première crise fut contre le modèle dirigiste des administrateurs (1970-1979). Et ce fut le premier président de la BAD, le Soudanais Mamoun Beheiry qui, dès sa réélection en 1969, va tenter d’affranchir le Top management de la BAD du modèle dirigiste en vigueur depuis la création de la banque et dont le code secret voulait que le président de la BAD, élu sur recommandation du Conseil d’administration, lui obéisse au doigt et à l’œil. Ce bras de fer entre le président Mamoun Beheiry va lui valoir son débarquement à la tête de la BAD par les douze administrateurs de l’époque, en 1970. Cette crise allait avoir des répercussions néfastes dans le fonctionnement de la BAD jusqu’en 1979 qui verra une autre nouvelle crise pointer à l’horizon, entre les partisans de l’ouverture du capital social de la BAD aux autres pays non africains et les partisans d’une BAD à capital social exclusivement africain. Cette crise allait éclater au grand jour en 1982.
La deuxième crise est celle de l’ouverture ou non du capital social aux pays non africains (1979-1982). Et cette question de l’ouverture du capital aux pays non africains avait déclenché une tension sans précédent, qui s’est achevée par la destitution du 3éme président de la BAD, le Ghanéen Kwame Fordwor, en Juillet 1979. Les «pères fondateurs» avaient voulu d’une BAD financée par les seuls Africains (uniques actionnaires) et pour les seuls Africains (uniques bénéficiaires). Ce qui n’avait pas convaincu les partisans de l’association avec des bailleurs de fonds non africains pour qui, la survie de la BAD en tant que banque panafricaine de développement, était tributaire de la rentrée de ressources nouvelles. Ce qui ne pouvait se réaliser que par l’ouverture du capital aux pays non africains pour disposer de ressources longues et faire face aux besoins de plus en plus croissants des Etats africains membres de la BAD qui avaient perdu à l’époque, entre 30% à 50% de leurs recettes d’exportation du fait de chocs endogènes et/ou exogènes.
La troisième crise fût celle de la grande réorganisation qui a en réalité vue le jour sous la présidence du Sénégalais Babacar Ndiaye (1985-1995) et s’est achevée avec son successeur, le Marocain Omar Kabbaj (1995-2005). Suite à la première recapitalisation de la BAD à 200% (de 6,5 milliards $ à 19 milliards $) en 1985, l’ancien président Ndiaye avait avec les administrateurs des pays membres non régionaux de l’époque, un différend sur le plan organisationnel et sur le plan fonctionnel. Ainsi, le président Ndiaye en plus d’avoir affecté davantage de ressources aux secteurs productifs en Afrique, avait ré-alloué les postes de commande stratégiques en mettant en avant, les critères géographiques et professionnels et entendait adapter les structures aux objectifs, en mettant les hommes et les structures «qu’il faut à la place qu’il faut», en quantité comme en qualité. De leur côté, les administrateurs des pays membres non régionaux lui reprochaient un «chambardement» quasi complet de la BAD (72 postes de directions sur 110 ont changé de titulaires et sur un total de 126 postes à la BAD à l’époque, 49 ont été des créations nouvelles); une gestion désastreuse (octroi des prêts pour des projets dont la BAD ne contrôlait ni l’exécution, ni les arriérés de paiement (1,5 milliards $) dans le remboursement du capital et du paiement des intérêts, un personnel insuffisant en termes d’effectifs et de qualification).Ces derniers avaient même envisagé de se retirer du capital de la BAD. C’était dans un contexte tendu que le président Babacar Ndiaye allait terminer son deuxième et dernier mandat en 2005 qui verra l’élection du Marocain Omar Kabbaj.
Que peut-on retenir du Management Stratégique à la BAD, de 1964 à 2015?
Depuis cinquante ans d’existence (1964-2014), le management stratégique du Top Management de la BAD aura été marqué par 3R. La Restructuration (1982), la Rénovation (1995) et la Refondation (2008). La Restructuration coïncide avec l’arrivée de pays non Africains dans le Capital. Après avoir acquis leur indépendance, les pays africains fondèrent en 1964, la BAD à laquelle ne pouvaient adhérer initialement que les Etats africains. En 1982, la Banque s’est ouverte aux pays ne faisant pas partie du continent africain, afin de gagner de nouvelles sources de financement, dans un contexte où manifestement, la BAD, aux ressources limitées (contributions uniques des Etats africains) était devenue le catalyseur des multiples besoins de financements des pays membres africains, traversés par des crises multiformes. Après une guerre intestine qui aura abouti à la victoire des partisans de l’ouverture du capital de la Banque aux pays non africains sur ceux qui étaient contre, la BAD allait vivre son premier tournant historique. Toutefois, le concept et la vision africaine de la BAD ont néanmoins subsisté, déclinés en cinq critères: la BAD gardera toujours son siège en Afrique; son Président sera toujours un Africain; ses prêts ne vont qu’aux pays africains; son staff sera à dominante africaine et le capital appartient en majorité (60%) aux Africains. Cette restructuration apportera à la BAD, des ressources additionnelles importantes. Ainsi, le capital autorisé de la BAD passera de 2,9 milliards $ en 1982 à 6,3 milliards $ en 1983, puis à 22,3 milliards $ en 1987.
Ensuite, vous avez le temps de la Rénovation (1995) qui marque la fin du modèle dirigiste à la BAD. Et c’est avec le président Marocain Omar Kabbaj que sera mis fin au dirigisme comme style et méthode de management, alors en vogue à la BAD depuis sa création en 1964, avec un conseil d’administration omnipotent et omniprésent et dont les membres vivaient aux crochets de la banque. Sous la présidence de Kabbaj, la ligne de démarcation entre la Politique et l’Economie, est tracée et le partage des pouvoirs entre le président et les administrateurs est défini et clarifié. Au titre des réformes réussies par le président Kabbaj, désormais, les vice-présidents sont nommés sur recommandation du président sur la base de leurs compétences au lieu d’être élus par les administrateurs; le nombre maximum de mandats sera dorénavant limité à deux, pour le président comme pour les administrateurs (alors qu’il était illimité).Avec Kabbaj et depuis, les compétences priment sur les interférences politiques. Le président Kabbaj aura apporté à la BAD, un lifting généralisé. Avec lui, la BAD s’était rajeunie, est devenue plus professionnelle et plus moderne. En dix ans de présidence, Omar Kabbaj laissera à son départ le 1er Septembre 2005, des ressources mobilisées de 26 milliards $, autant que ce qui a été obtenu au cours des trente dernières années (1964-1994) et un portefeuille disponible de 14 milliards $ pour de nouveaux projets et programmes.
Et enfin, vous avez la Refondation qui témoigne de la résilience de la BAD. Vous savez, quand le Rwandais Donald Kaberuka fut élu président de la BAD, personne n’avait pensé qu’il allait faire aussi bien que son prédécesseur Omar Kabbaj, à la tête de la BAD. Avec le président Kaberuka, la BAD connaît du succès dans ses choix stratégiques (gestion axée sur les résultats), réagit énergiquement face aux crises (économique et politique) et sait bien se positionner par rapport à l’avenir (attractivité et maturité).Malgré la crise financière en 2008 et la récession économique depuis 2009, la BAD est demeurée très solide. Sa liquidité et sa capacité à supporter les chocs (résilience) auront valu également à la BAD, de conserver sa note triple A, obtenue depuis 2005. Le président Donald Kaberuka aura réussi sur ses deux ans de mandat (10 ans), à transformer et à refonder la BAD, à travers la "remise à plat" de ses structures, de ses méthodes, de ses mécanismes d'approbation et de contrôle.
La BAD, depuis 2013, a adopté un nouveau plan stratégique jusqu’à l’horizon 2022. Quels en sont les grands axes?
Après la mise en œuvre de deux stratégies successives à moyen terme couvrant les périodes 2002-2007 et 2008-2012, une nouvelle stratégie à long terme 2013-2022 est conçue sur la base de l’expérience acquise par la Banque au cours des quatre dernières décennies. La déclinaison de la nouvelle stratégie a reposé sur de vastes consultations régionales en vue de synchroniser la vision de la Banque avec celle de l’Afrique dans son ensemble. L’angle d’attaque de cette nouvelle stratégie de la BAD cherche à présenter l’Afrique de façon réaliste et avec assurance, comme un continent en plein essor et capable d’assurer une croissance durable, inclusive et verte. Les 4 objectifs de la stratégie 2013-2022 sont: la réduction du coût de faire des affaires, la réduction des risques d’entreprise, l’accroissement de la taille et de la diversité des marchés intérieurs en Afrique et l’investissement dans le Capital humain.
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