chroniques
Ces perceptions expliquent pourquoi les innovateurs africains, alors que 17 % de la population mondiale vivent sur le continent, n’ont reçu, en 2020, que 4,4 % des investissements directs étrangers dans le monde. Si cette image ne change pas, l’Afrique continuera de souffrir – et les investisseurs manqueront encore des opportunités lucratives.
Il est vrai que l’environnement d’affaires est en Afrique difficile. Mais c’est également vrai de tous les pays à revenu faible ou intermédiaire, comme l’étaient les États-Unis au début du XXe siècle. Lorsque Henry Ford conçut son « modèle T », une voiture accessible aux masses, beaucoup de ses investisseurs regimbèrent. Les États-Unis n’avaient pas les infrastructures nécessaires – routes goudronnées, stations essence, garages. Et de toute façon, l’Américain ordinaire n’avait pas les moyens de s’acheter une voiture.
Les investisseurs qui se retirèrent du projet de Ford l’ont probablement regretté toute leur vie. Car Ford parvint non seulement à surmonter les obstacles déjà cités, mais les tourna à son avantage. Plutôt que d’avoir à se battre pour conquérir sa part d’un marché existant, il en créa un neuf, avec des consommateurs qui n’avaient, pour beaucoup, jamais acheté de voiture. Et le processus généra un nombre incalculable d’emplois.
Les innovations créatrices de marché comme la Ford T créent ainsi de la prospérité, tant pour les organisations qui les soutiennent que pour les sociétés où elles sont lancées. Parce qu’elles démocratisent l’accès à des produits auparavant réservés aux élites, investisseurs, entrepreneurs et consommateurs ont tous intérêt à leur réussite.
L’Afrique regorge aujourd’hui d’opportunités pour des innovations créatrices de marchés. La question est de savoir s’il faut, pour les saisir, avoir de la chance, comme semblent le penser les investisseurs, ou bien miser sur des stratégies permettant aux entreprises d’éviter avec un tant soit peu de confiance les embûches de l’environnement de travail. Nos recherches nous font pencher en faveur de la seconde hypothèse.
Nous avons étudié 100 organisations créatrices de marchés (dont 39 sont africaines), et trouvé dans leurs stratégies des similitudes remarquables. L’une des principales difficultés est de trouver comment approvisionner des populations qui n’ont pas eu historiquement les possibilités d’acheter certains produits. Toutes les organisations que nous avons étudiées surmontent la difficulté en identifiant les barrières traditionnelles à la consommation – comme le coût, les impédiments ou la complexité – et en les levant concrètement.
Chaque fois, le succès dépend d’une volonté de défier les conventions. Des modèles économiques innovants ont accompagné des produits innovants, les sociétés concernées concevant des stratégies ciblées qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs clients et d’abaisser leurs propres coûts, ouvrant ainsi le chemin vers la rentabilité.
Copia, une start-up kényane de commerce en ligne, est un cas d’école. Ses fondateurs sont partis du constat que les populations rurales de leur pays étaient souvent dans l’incapacité d’acheter ne serait-ce que des biens de base, car les supermarchés étaient trop éloignés et les produits vendus souvent trop chers. Les consommateurs ruraux n’avaient ni temps ni argent à épargner.
Copia a donc conçu son modèle économique en s’adaptant aux besoins spécifiques de ses clients : l’entreprise achète ses marchandises directement auprès des fabricants et les distribue grâce à un réseau d’agents déjà installés dans les zones rurales, par exemple des coiffeurs ou des tailleurs. Afin d’éviter d’immobiliser des fonds dans ses stocks, Copia n’achète que ce que les consommateurs ont précommandé auprès de ses agents locaux. Les transactions sont effectuées sur des plateformes de paiement mobile. Tout cela permet à Copia de maintenir des prix bas et d’engranger un bénéfice.
Pour faire fonctionner son modèle économique, Copia a dû se charger de tâches que n’effectuent pas les supermarchés ordinaires : trouver et former des agents locaux, s’ouvrir des voies dans une infrastructure peu développée et faire sa publicité à la radio. Mais, tout comme pour Ford autrefois, sa récompense est la création d’un nouveau marché sans réelle concurrence. « Il existe un certain nombre de belles sociétés de commerce en ligne, mais elles s’intéressent aux consommateurs urbains et salariés – expliquait son PDG lors d’une récente interview – notre première préoccupation, c’est – et ce sera toujours – le consommateur mal approvisionné aux revenus faibles ou intermédiaires. Nous voulons veiller à ce que notre modèle fonctionne pour lui. »
Autre trait commun aux sociétés créatrices de marchés, leur propension à combler les lacunes des infrastructures qui pourraient nuire à leurs capacités d’atteindre de nouveaux consommateurs. En réalité, 87 % des organisations installées dans des pays à faible revenu, parmi celles que nous avons étudiées, internalisent des tâches qui pourraient ordinairement être entreprises par d’autres sociétés ou par les pouvoirs publics.
Metro African Express, une société de transport de personnes à la course qui utilise des motos est en train de transformer ce défaut d’infrastructures en avantage compétitif, comme le note son cofondateur, Adetayo Bamiduro. Contrairement aux autres sociétés de transports à la course, MAX a dû mettre en place un système de formation efficace afin de disposer d’un nombre suffisant de chauffeurs.
Au départ, MAX a créé une filière pour que ces futurs chauffeurs obtiennent leur permis. En outre, en utilisant ses propres données de transactions, la société a permis à ses chauffeurs de disposer d’un historique de crédit et, en créant un réseau de fournisseurs de crédit, MAX a aidé ses chauffeurs à accéder aux services financiers – ce qui leur permet ensuite d’acheter leur propre moto.
Bien sûr, arriver le premier sur un marché inexploité de consommateurs des classes moyennes demeure pour une entreprise une formidable opportunité de gagner beaucoup d’argent, mais comme l’ont montré d’innombrables sociétés, ce n’est pas, tant s’en faut, la seule. La mise en œuvre de modèles économiques innovants – qui réduisent où lèvent les barrières à la consommation et internalisent des activités non conventionnelles – permet à ces sociétés d’aller trouver les consommateurs là où ils sont et de créer des marchés lucratifs.
Il faut revoir et corriger ce qui se dit de la façon dont on fait des affaires en Afrique. Comme des myriades de produits et de services y sont encore inaccessibles, les opportunités pour des innovations créatrices de marchés abondent. Les innovateurs africains s’efforcent de les saisir. Les investisseurs seraient avisés d’accorder leur soutien à ces entrepreneurs.
Traduit de l’anglais par François Boisivon
Efosa Ojomo, senior research fellow à l’Institut Calyton Christensen, est co-auteur de The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty. Lincoln Wilcox est chercheur à l’Institut Clayton Christensen.
© Project Syndicate 1995–2021
Il est vrai que l’environnement d’affaires est en Afrique difficile. Mais c’est également vrai de tous les pays à revenu faible ou intermédiaire, comme l’étaient les États-Unis au début du XXe siècle. Lorsque Henry Ford conçut son « modèle T », une voiture accessible aux masses, beaucoup de ses investisseurs regimbèrent. Les États-Unis n’avaient pas les infrastructures nécessaires – routes goudronnées, stations essence, garages. Et de toute façon, l’Américain ordinaire n’avait pas les moyens de s’acheter une voiture.
Les investisseurs qui se retirèrent du projet de Ford l’ont probablement regretté toute leur vie. Car Ford parvint non seulement à surmonter les obstacles déjà cités, mais les tourna à son avantage. Plutôt que d’avoir à se battre pour conquérir sa part d’un marché existant, il en créa un neuf, avec des consommateurs qui n’avaient, pour beaucoup, jamais acheté de voiture. Et le processus généra un nombre incalculable d’emplois.
Les innovations créatrices de marché comme la Ford T créent ainsi de la prospérité, tant pour les organisations qui les soutiennent que pour les sociétés où elles sont lancées. Parce qu’elles démocratisent l’accès à des produits auparavant réservés aux élites, investisseurs, entrepreneurs et consommateurs ont tous intérêt à leur réussite.
L’Afrique regorge aujourd’hui d’opportunités pour des innovations créatrices de marchés. La question est de savoir s’il faut, pour les saisir, avoir de la chance, comme semblent le penser les investisseurs, ou bien miser sur des stratégies permettant aux entreprises d’éviter avec un tant soit peu de confiance les embûches de l’environnement de travail. Nos recherches nous font pencher en faveur de la seconde hypothèse.
Nous avons étudié 100 organisations créatrices de marchés (dont 39 sont africaines), et trouvé dans leurs stratégies des similitudes remarquables. L’une des principales difficultés est de trouver comment approvisionner des populations qui n’ont pas eu historiquement les possibilités d’acheter certains produits. Toutes les organisations que nous avons étudiées surmontent la difficulté en identifiant les barrières traditionnelles à la consommation – comme le coût, les impédiments ou la complexité – et en les levant concrètement.
Chaque fois, le succès dépend d’une volonté de défier les conventions. Des modèles économiques innovants ont accompagné des produits innovants, les sociétés concernées concevant des stratégies ciblées qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs clients et d’abaisser leurs propres coûts, ouvrant ainsi le chemin vers la rentabilité.
Copia, une start-up kényane de commerce en ligne, est un cas d’école. Ses fondateurs sont partis du constat que les populations rurales de leur pays étaient souvent dans l’incapacité d’acheter ne serait-ce que des biens de base, car les supermarchés étaient trop éloignés et les produits vendus souvent trop chers. Les consommateurs ruraux n’avaient ni temps ni argent à épargner.
Copia a donc conçu son modèle économique en s’adaptant aux besoins spécifiques de ses clients : l’entreprise achète ses marchandises directement auprès des fabricants et les distribue grâce à un réseau d’agents déjà installés dans les zones rurales, par exemple des coiffeurs ou des tailleurs. Afin d’éviter d’immobiliser des fonds dans ses stocks, Copia n’achète que ce que les consommateurs ont précommandé auprès de ses agents locaux. Les transactions sont effectuées sur des plateformes de paiement mobile. Tout cela permet à Copia de maintenir des prix bas et d’engranger un bénéfice.
Pour faire fonctionner son modèle économique, Copia a dû se charger de tâches que n’effectuent pas les supermarchés ordinaires : trouver et former des agents locaux, s’ouvrir des voies dans une infrastructure peu développée et faire sa publicité à la radio. Mais, tout comme pour Ford autrefois, sa récompense est la création d’un nouveau marché sans réelle concurrence. « Il existe un certain nombre de belles sociétés de commerce en ligne, mais elles s’intéressent aux consommateurs urbains et salariés – expliquait son PDG lors d’une récente interview – notre première préoccupation, c’est – et ce sera toujours – le consommateur mal approvisionné aux revenus faibles ou intermédiaires. Nous voulons veiller à ce que notre modèle fonctionne pour lui. »
Autre trait commun aux sociétés créatrices de marchés, leur propension à combler les lacunes des infrastructures qui pourraient nuire à leurs capacités d’atteindre de nouveaux consommateurs. En réalité, 87 % des organisations installées dans des pays à faible revenu, parmi celles que nous avons étudiées, internalisent des tâches qui pourraient ordinairement être entreprises par d’autres sociétés ou par les pouvoirs publics.
Metro African Express, une société de transport de personnes à la course qui utilise des motos est en train de transformer ce défaut d’infrastructures en avantage compétitif, comme le note son cofondateur, Adetayo Bamiduro. Contrairement aux autres sociétés de transports à la course, MAX a dû mettre en place un système de formation efficace afin de disposer d’un nombre suffisant de chauffeurs.
Au départ, MAX a créé une filière pour que ces futurs chauffeurs obtiennent leur permis. En outre, en utilisant ses propres données de transactions, la société a permis à ses chauffeurs de disposer d’un historique de crédit et, en créant un réseau de fournisseurs de crédit, MAX a aidé ses chauffeurs à accéder aux services financiers – ce qui leur permet ensuite d’acheter leur propre moto.
Bien sûr, arriver le premier sur un marché inexploité de consommateurs des classes moyennes demeure pour une entreprise une formidable opportunité de gagner beaucoup d’argent, mais comme l’ont montré d’innombrables sociétés, ce n’est pas, tant s’en faut, la seule. La mise en œuvre de modèles économiques innovants – qui réduisent où lèvent les barrières à la consommation et internalisent des activités non conventionnelles – permet à ces sociétés d’aller trouver les consommateurs là où ils sont et de créer des marchés lucratifs.
Il faut revoir et corriger ce qui se dit de la façon dont on fait des affaires en Afrique. Comme des myriades de produits et de services y sont encore inaccessibles, les opportunités pour des innovations créatrices de marchés abondent. Les innovateurs africains s’efforcent de les saisir. Les investisseurs seraient avisés d’accorder leur soutien à ces entrepreneurs.
Traduit de l’anglais par François Boisivon
Efosa Ojomo, senior research fellow à l’Institut Calyton Christensen, est co-auteur de The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty. Lincoln Wilcox est chercheur à l’Institut Clayton Christensen.
© Project Syndicate 1995–2021
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