chroniques
Au cours des deux décennies qui ont précédé la pandémie de Covid-19, la valeur annuelle des biens intermédiaires exportés a triplé pour dépasser 10 000 milliards de dollars, donnant naissance à un système productif de plus en plus étroitement chorégraphié. Mais ces réseaux mondiaux ayant évolué, afin de réduire les coûts, en augmentant leur efficience, ils sont aussi devenus fragiles, et susceptibles de se briser, parfois, sous la pression.
Chaque pays impliqué dans les réseaux de production mondiaux doit par conséquent comprendre son exposition au risque et construire, où c’est nécessaire, une résilience plus forte. Pour les économies émergentes, qui cherchent à étendre leur industrie manufacturière tournée vers l’exportation, les conséquences de cette prise de conscience globale pourraient avoir d’importantes répercussions.
Certes, la pandémie n’a pas encore réorienté de façon décisive la couverture industrielle. Mais cela n’a rien de surprenant : les chaînes d’approvisionnement mondiales sont le résultat d’une logique économique, de centaines de milliards de dollars d’investissements et de relations établies de longue date entre fournisseurs. Il n’est pas aisé de modifier la géographie de la production lorsque les grands réseaux internationaux de fournisseurs regroupent des milliers de sociétés, chacune apportant sa propre contribution spécialisée.
Pourtant, comme nous l’avons vu, les chaînes tendues de l’approvisionnement mondial peuvent s’avérer vulnérables à toutes sortes de perturbations, des catastrophes naturelles aux cyberattaques et aux différends commerciaux. La pandémie de Covid-19 en a donné la preuve, en contraignant les manufacturiers à prendre en compte les questions sanitaires et relatives à la santé de leurs employés, à surmonter les difficultés logistiques et organisationnelles, à gérer les pénuries de matériaux et de pièces détachées, les hausses et les chutes imprévisibles de la demande ainsi que les problèmes de liquidités.
Les entreprises ne peuvent envisager un retour à leur rythme de croisière après la pandémie. Une récente enquête conduite par le McKinsey Global Institute auprès des cadres dirigeants des chaînes d’approvisionnement fait apparaître que des perturbations se prolongeant un mois ou plus surviennent désormais tous les 3,7 ans, en moyenne, imposant de brusques coûts financiers. Si l’on tient compte de la probabilité et de la fréquence de ces perturbations, les entreprises peuvent s’attendre à perdre environ tous les dix ans plus de 40 % des profits réalisés en une année (d’après un modèle prenant en compte les résultats financiers de 325 sociétés réparties dans 13 secteurs d’activité). En outre, un seul choc grave, causant une perturbation durant cent jours pourrait, dans certains secteurs, effacer les gains d’une année entière, voire plus. Et nous venons juste d’apprendre, dans la douleur, que des événements d’une telle ampleur pouvaient bel et bien survenir.
Dès lors que les entreprises et les États vont réévaluer la pertinence des flux transfrontaliers de biens et de marchandises, on assistera à des ajustements ciblés par lesquels les uns et les autres tenteront de se fournir à des sources perçues comme moins risquées. Pour comprendre comment de telles décisions pourront intervenir, le MGI a examiné les possibilités de réorganisation en partant des dynamiques industrielles, mais aussi en tenant compte de la volonté ou de la capacité des gouvernements à soutenir la production intérieure des biens considérés comme essentiels ou stratégiques. En gros, nous estimons que dans les cinq prochaines années, le déplacement des sources d’approvisionnement d’un pays à l’autre pourrait concerner jusqu’au quart des exportations totales de biens – soit entre 2 900 et 4 600 milliards de dollars par an – même si les probabilités varient considérablement d’un secteur à l’autre de l’activité.
Cette évolution ne préludera pas nécessairement à une vague de relocalisations vers les économies avancées, notamment si elle encourage un simple rapprochement des sources d’approvisionnement, c’est-à-dire, in fine, des déplacements de la production au sein des économies émergentes. Elle se soldera néanmoins par de nouveaux impératifs pour les économies émergentes désireuses de créer des emplois et de développer leur base industrielle par la croissance des exportations. Une grande part de l’industrie manufacturière dans les économies en développement est destinée à la consommation locale, et cet état de fait se maintiendra probablement. Ces pays pourront-ils conserver leur part des exportations mondiales, voire s’en octroyer une plus grande part, alors que les entreprises réorganiseront leur approvisionnement ? C’est toute la question.
Les économies émergentes, en Asie, par exemple, sont très exposées à toutes sortes de risques : typhons, inondations graves, tremblements de terre, tsunamis, stress thermique… Les industries manufacturières de la région pourraient avoir besoin de consolider leurs usines et leurs entrepôts pour résister aux événements cycloniques susceptibles de s’aggraver dans les années à venir avec l’augmentation du risque climatique. Cet aménagement peut se traduire par la mise en place de cloisons étanches, la surélévation des équipements essentiels, la pose d’écrans imperméables, et l’amélioration du drainage. Les usines qui ne disposent pas de l’air conditionné auront besoin de systèmes de refroidissement pour se préparer à la hausse des températures et aux vagues de chaleur plus fréquentes ; celles qui sont bâties sur des zones où les probabilités de séisme sont importantes devront être se mettre en conformité avec les normes antisismiques.
Quant aux multinationales, elles devront stabiliser leurs chaînes d’approvisionnement, leur donner plus de transparence et de résilience, la meilleure arme pour y parvenir résidant dans la technologie. La connexion de réseaux entiers de production, d’un bout à l’autre, peut fournir la localisation et l’horaire exactes des cargaisons et rendre visibles en temps réels les risques qui couvent à l’horizon. Néanmoins, à l’heure où les ressources physiques sont de plus en plus numérisées, les entreprises auront besoin d’employés formés aux compétences techniques appropriées, ainsi que d’investissements plus importants dans la cybersécurité.
La résilience des chaînes d’approvisionnement concerne aussi le secteur public. Les systèmes physiques d’infrastructures devront être construits et adaptés pour résister tant aux affronts de la nature qu’aux assauts d’acteurs mal intentionnés. Si l’on en croit l’expérience de l’année passée, les gouvernements devront s’assurer de la solidité de leurs réseaux numériques, de leurs systèmes d’alerte et de leurs capacités de gestion de crise.
La pandémie lance un avertissement. La structure des coûts est en train de changer d’un pays à l’autre et les nouvelles technologies prennent plus de poids dans les chaînes de fabrication mondiales. Ces évolutions peuvent contribuer à jeter les bases de chaînes d’approvisionnement plus sûres et plus productives ; mais les économies émergentes devront donner la priorité à leur propre résilience afin de pouvoir prétendre à une part plus importante de la production mondiale.
Traduit de l’anglais par François Boisivon
Jonathan Woetzel, associé principal de McKinsey, est directeur du McKinsey Global Institute et co-auteur de No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends. Mekala Krishnan est associée du McKinsey Global Institute.
© Project Syndicate 1995–2021
Chaque pays impliqué dans les réseaux de production mondiaux doit par conséquent comprendre son exposition au risque et construire, où c’est nécessaire, une résilience plus forte. Pour les économies émergentes, qui cherchent à étendre leur industrie manufacturière tournée vers l’exportation, les conséquences de cette prise de conscience globale pourraient avoir d’importantes répercussions.
Certes, la pandémie n’a pas encore réorienté de façon décisive la couverture industrielle. Mais cela n’a rien de surprenant : les chaînes d’approvisionnement mondiales sont le résultat d’une logique économique, de centaines de milliards de dollars d’investissements et de relations établies de longue date entre fournisseurs. Il n’est pas aisé de modifier la géographie de la production lorsque les grands réseaux internationaux de fournisseurs regroupent des milliers de sociétés, chacune apportant sa propre contribution spécialisée.
Pourtant, comme nous l’avons vu, les chaînes tendues de l’approvisionnement mondial peuvent s’avérer vulnérables à toutes sortes de perturbations, des catastrophes naturelles aux cyberattaques et aux différends commerciaux. La pandémie de Covid-19 en a donné la preuve, en contraignant les manufacturiers à prendre en compte les questions sanitaires et relatives à la santé de leurs employés, à surmonter les difficultés logistiques et organisationnelles, à gérer les pénuries de matériaux et de pièces détachées, les hausses et les chutes imprévisibles de la demande ainsi que les problèmes de liquidités.
Les entreprises ne peuvent envisager un retour à leur rythme de croisière après la pandémie. Une récente enquête conduite par le McKinsey Global Institute auprès des cadres dirigeants des chaînes d’approvisionnement fait apparaître que des perturbations se prolongeant un mois ou plus surviennent désormais tous les 3,7 ans, en moyenne, imposant de brusques coûts financiers. Si l’on tient compte de la probabilité et de la fréquence de ces perturbations, les entreprises peuvent s’attendre à perdre environ tous les dix ans plus de 40 % des profits réalisés en une année (d’après un modèle prenant en compte les résultats financiers de 325 sociétés réparties dans 13 secteurs d’activité). En outre, un seul choc grave, causant une perturbation durant cent jours pourrait, dans certains secteurs, effacer les gains d’une année entière, voire plus. Et nous venons juste d’apprendre, dans la douleur, que des événements d’une telle ampleur pouvaient bel et bien survenir.
Dès lors que les entreprises et les États vont réévaluer la pertinence des flux transfrontaliers de biens et de marchandises, on assistera à des ajustements ciblés par lesquels les uns et les autres tenteront de se fournir à des sources perçues comme moins risquées. Pour comprendre comment de telles décisions pourront intervenir, le MGI a examiné les possibilités de réorganisation en partant des dynamiques industrielles, mais aussi en tenant compte de la volonté ou de la capacité des gouvernements à soutenir la production intérieure des biens considérés comme essentiels ou stratégiques. En gros, nous estimons que dans les cinq prochaines années, le déplacement des sources d’approvisionnement d’un pays à l’autre pourrait concerner jusqu’au quart des exportations totales de biens – soit entre 2 900 et 4 600 milliards de dollars par an – même si les probabilités varient considérablement d’un secteur à l’autre de l’activité.
Cette évolution ne préludera pas nécessairement à une vague de relocalisations vers les économies avancées, notamment si elle encourage un simple rapprochement des sources d’approvisionnement, c’est-à-dire, in fine, des déplacements de la production au sein des économies émergentes. Elle se soldera néanmoins par de nouveaux impératifs pour les économies émergentes désireuses de créer des emplois et de développer leur base industrielle par la croissance des exportations. Une grande part de l’industrie manufacturière dans les économies en développement est destinée à la consommation locale, et cet état de fait se maintiendra probablement. Ces pays pourront-ils conserver leur part des exportations mondiales, voire s’en octroyer une plus grande part, alors que les entreprises réorganiseront leur approvisionnement ? C’est toute la question.
Les économies émergentes, en Asie, par exemple, sont très exposées à toutes sortes de risques : typhons, inondations graves, tremblements de terre, tsunamis, stress thermique… Les industries manufacturières de la région pourraient avoir besoin de consolider leurs usines et leurs entrepôts pour résister aux événements cycloniques susceptibles de s’aggraver dans les années à venir avec l’augmentation du risque climatique. Cet aménagement peut se traduire par la mise en place de cloisons étanches, la surélévation des équipements essentiels, la pose d’écrans imperméables, et l’amélioration du drainage. Les usines qui ne disposent pas de l’air conditionné auront besoin de systèmes de refroidissement pour se préparer à la hausse des températures et aux vagues de chaleur plus fréquentes ; celles qui sont bâties sur des zones où les probabilités de séisme sont importantes devront être se mettre en conformité avec les normes antisismiques.
Quant aux multinationales, elles devront stabiliser leurs chaînes d’approvisionnement, leur donner plus de transparence et de résilience, la meilleure arme pour y parvenir résidant dans la technologie. La connexion de réseaux entiers de production, d’un bout à l’autre, peut fournir la localisation et l’horaire exactes des cargaisons et rendre visibles en temps réels les risques qui couvent à l’horizon. Néanmoins, à l’heure où les ressources physiques sont de plus en plus numérisées, les entreprises auront besoin d’employés formés aux compétences techniques appropriées, ainsi que d’investissements plus importants dans la cybersécurité.
La résilience des chaînes d’approvisionnement concerne aussi le secteur public. Les systèmes physiques d’infrastructures devront être construits et adaptés pour résister tant aux affronts de la nature qu’aux assauts d’acteurs mal intentionnés. Si l’on en croit l’expérience de l’année passée, les gouvernements devront s’assurer de la solidité de leurs réseaux numériques, de leurs systèmes d’alerte et de leurs capacités de gestion de crise.
La pandémie lance un avertissement. La structure des coûts est en train de changer d’un pays à l’autre et les nouvelles technologies prennent plus de poids dans les chaînes de fabrication mondiales. Ces évolutions peuvent contribuer à jeter les bases de chaînes d’approvisionnement plus sûres et plus productives ; mais les économies émergentes devront donner la priorité à leur propre résilience afin de pouvoir prétendre à une part plus importante de la production mondiale.
Traduit de l’anglais par François Boisivon
Jonathan Woetzel, associé principal de McKinsey, est directeur du McKinsey Global Institute et co-auteur de No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends. Mekala Krishnan est associée du McKinsey Global Institute.
© Project Syndicate 1995–2021
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